Checkliste für Krankenhäuser und Telematikinfrastruktur

Ohne umfassende Prozessstrategie auf Ebene des Top-Managements wird es für Krankenhäuser schwer, die Herausforderungen der Digitalisierung zu meistern. Das gilt insbesondere für den Anschluss an die Telematikinfrastruktur. Eine Checkliste kann helfen, den Faden nicht zu verlieren.

Von Rene Schubert

Die Führung eines Krankenhauses ist eine höchst komplexe Aufgabe, und sie wird noch anspruchsvoller, je stärker die Digitalisierung des Gesundheitswesens voranschreitet. Doch Klinikmanager können die Chancen, die der technische Fortschritt mit sich bringt, nutzen! Dies erfordert allerdings die Verankerung einer umfassenden Prozessstrategie auf Managementebene. Da faktisch jedes Krankenhaus in Deutschland über individuelle bauliche, strukturelle und informationstechnologische Grundlagen verfügt, sind einheitliche Masterpläne für eine Anbindung an die Telematikinfrastruktur im Zuge der Digitalisierung nur schwer verfügbar. Checklisten können helfen, dem Implementierungsprozess einen roten Faden zu geben. Gerade bei größeren Projekten empfiehlt die gängige  Literaturexpertise die Verwendung von Checklisten, um den Überblick zu Maßnahmenpaketen im Krankenhaus zu behalten. Aber welcher Inhalt gehört auf eine solche Checkliste?

Grundsätzlich kann die Anbindung des Krankenhauses als fortwährender Prozess beschrieben werden, der die Strukturen und Organisationseinheiten nachhaltig verändern wird. Während zu Beginn ein Basisrollout vollzogen werden muss, um simple Dienste wie das Versichertendatenmanagement sicherzustellen, werden in den nächsten Ausbaustufen der deutschen Datenautobahn im Gesundheitswesen komplexere Anwendungen und Verknüpfungen umzusetzen sein. Diese Dimension lässt bereits vermuten, dass es sich faktisch um ein Querschnittsprojekt handelt, das die Einbeziehung unterschiedlicher Entscheider- und Wissensebenen erforderlich macht. Eine solide Vorplanung auf der Grundlage bereits heute bekannter Weiterentwicklungsszenarien der Telematikinfrastruktur wird dazu beitragen, die ohnehin knappen Finanzbudgets der Krankenhäuser nicht unnötig zu strapazieren.

Zu den Vorplanungen gehört eine Festlegung der zu beteiligenden Personen für das Projekt. Nachstehende Übersicht erläutert optionale Zuständigkeiten, die je nach Größe und Struktur des Krankenhauses durchaus variieren können.

• Krankenhausleitung

Die Krankenhausleitung umfasst in der Regel die kaufmännische und ärztliche Leitung sowie die Pflegedienstleitung. Der Leitungskreis sollte die Gesamtverantwortung des Projektes tragen. Empfehlenswert ist es zudem, die Einführung und den Ausbau der Telematikinfrastruktur (als Teilprozess der Digitalisierung) in die strategischen Unternehmensziele zu integrieren.

• Krankenhaus-IT

Da in erster Linie Hard- und Softwarekomponenten, aber auch Datennetze und digitale Infrastrukturen durch den Rolloutprozess berührt werden, ist eine Einbeziehung der IT-Abteilung unerlässlich. Es gilt, die Expertise der IT-Abteilungen konsequent einzubinden, die Gesamtverantwortung für das Projekt aber in der
Krankenhausleitung anzusiedeln. Hier ist ein ständiger konstruktiver Dialog anzustreben.

• Datenschutz und Datensicherheit

Medizinische und persönliche Informationen gehören insbesondere zu den sensiblen und stets zu schützenden Krankenhausdaten. Mit Einführung der Telematikinfrastruktur öffnen Krankenhäuser ihre bislang kaum von außen erreichbaren Infrastrukturen. Auch wenn die Telematikinfrastruktur eine vom öffentlichen Internet abgeschirmte und sichere Vernetzung darstellt, müssen alle Prozessveränderungen aus der Perspektive des Datenschutzes und der Datensicherheit geprüft werden.

• Einkaufs- und Finanzwesen

Spätestens bei Auslösung des Beschaffungsprozesses sollten Rahmenbedingungen und Budgets geklärt sein. Fragen des Ausschreibungsprozess bis hin zur Zuschlagserteilung erfordern eine enge Abstimmung mit der Krankenhausleitung, aber auch den IT-Verantwortlichen. Die Verhandlungen der Krankenhausbudgets auf Ortsebene erfassen zukünftig den Telematikzuschlag, hierfür sind fundierte Kenntnisse zu den Kalkulationsdaten und -mechanismen erforderlich.

• Gebäude- und Technikmanagement

Entscheidungen zur Digitalisierung bedürfen Feedback zur Machbarkeit aufgrund gegebener Gebäude- und Technikinfrastruktur. Oftmals gehen mit Entscheidungen zum Ausbau der IT-Infrastruktur auch Fragestellungen der Realisierbarkeit (beispielsweise Verfügbarkeit von Anschlussdosen, Kabelschachtkapazitäten, Klimatisierung, Brand- und Arbeitsschutzanforderungen) einher, die eine Bewertung des Projektvorhabens mit entsprechender Fachexpertise erforderlich machen können.

• Patientenverwaltung

Bereits mit dem Versichertendatenmanagement, dem ersten Dienst auf der Plattform der Telematikinfrastruktur, ändern sich Prozesse der Patientenaufnahme im Krankenhaus. Spätestens bei weiteren technischen Verwaltungsprozessen mit Patientenbezug unter Einbeziehung neuer Anwendungen der Telematikinfrastruktur an den Schnittstellen von Bestandssoftware (beispielsweise Krankenhausinformationssystem, KIS) sind die damit befassten Mitarbeiter in den Rolloutprozess einzubeziehen.

• Personalabteilung

Die Einführung neuer Technologien und Anwendungen generiert einen Schulungsbedarf bei einer Vielzahl
von Krankenhausbeschäftigten. Die Anforderungen und Bedarfe an den Wissenstransfer sind heterogen. Es kann nicht davon ausgegangen werden, dass die Telematikinfrastruktur und ihre Anwendungen selbsterklärend und intuitiv bedient werden können. Der Personalabteilung ist zu empfehlen, gemeinsam mit
der Krankenhausleitung einen Masterplan zur Qualifizierung der Krankenhausbeschäftigten über Multiplikatoren zu erarbeiten.

• Externe Beteiligte und darüber hinaus

Krankenhäuser, die für die Einführung der Telematikinfrastruktur Beratungs- und Systemhäuser vertraglich einbinden, sollten diese Berater ebenfalls auf der Managementebene (in Abhängigkeit des Auftragsumfangs) einbeziehen. Eine juristische Projektbegleitung wird als gegeben vorausgesetzt. Zur Wahrung der Interessen der Patientinnen und Patienten aus der Perspektive der Nutzer ist die periphere Einbindung beispielsweise von Patientenfürsprechern ein durchaus zu empfehlendes Mittel.

Auch in der analytischen Phase dient eine Checkliste dazu, ein stringentes Prozessmanagement zu verankern:

CHECKLISTE ANALYTISCHE PHASE

• Ermittlung und Feststellung der gegenwärtigen Organisationsstruktur (Bestandsaufnahme und Dokumentation)

Dies umschließt eine Analyse der stationären Strukturen (Fachabteilungen) ergänzt um relevante Angaben zu beispielsweise Betten, Gebäude, Zimmer, Aufnahme, Hardware und Technik. Zudem sind auch alle ambulanten Strukturen zu erheben und insbesondere auf rechtliche Grundlagen zur Befähigung der Leistungserbringung zu prüfen (Zulassung, Ermächtigung, Bestimmung, Beauftragung durch Wen und wie lange?) Beim Beschaffungs- und Refinanzierungsprozess spielen insbesondere diese Zuordnungen eine zentrale Rolle. Selbst wenn es trivial erscheint, auch Angaben zur Anzahl verfügbarer LAN-Anschlussdosen gehören in die Bestandsinventarisierung.

• Analyse der anzupassenden Bestandssoftware- und Datensysteme

Nicht nur das Krankenhausinformationssystem (KIS) selbst, sondern alle Parallel- und Subsysteme sollten dieser Erhebung unterzogen werden. In diesem Kontext sind unter anderem auch die Patientenverwaltungssysteme der ambulanten Leistungserbringung, Laborsoftware etc. zu betrachten. Dies hilft insbesondere auch, Redundanzen zu identifizieren und diese im Rahmen der Digitalisierung zu
beheben. In diesem Prozessschritt empfiehlt es sich, Überlegungen einfließen zu lassen, welche der Bestandssysteme des Krankenhauses prioritär in die Telematikinfrastruktur einzubinden sind.

• Identifikation der Prozesse

Das Zusammenführen der organisatorischen und datenbezogenen Strukturen des Krankenhauses unterstützt eine übergreifende und ganzheitliche Betrachtung der Prozesse. Beratungsunternehmen sprechen im Rahmen der Analysen oftmals vom digitalen Reifegrad eines Krankenhauses.

Die Telematikinfrastruktur bietet die Chance die Wege des klassischen Silodenkens zu überwinden. Dies bedeutet, Patientenbehandlungspfade fachbereichs- und sektorenübergreifend auch im Bereich der Informationstechnologie konsequent digital zu planen und umzusetzen. Inwieweit hier tatsächlich die Überwindung von sektorenspezifischen Rahmenbedingungen gelingt, ist allerdings auch abhängig
von den ordnungspolitischen Entwicklungen in der Selbstverwaltung und deren Verständnis von Standardisierung und Harmonisierung.

Für die Planungsphase ist folgende Checkliste empfehlenswert:

• Erarbeitung eines Einführungskonzeptes

Auf der Grundlage der gewonnenen Analyseerkenntnisse wird unter Einbeziehung aller Projektbeteiligten
die Erarbeitung eines Einführungskonzeptes angeregt. Dieses Konzept beschreibt sowohl Meilensteine und Zeitpläne, als auch Informationen zum beabsichtigten Vorgehen hinsichtlich Schulungen, Beschaffung und die Vorbereitungen zum laufenden Betrieb. Im Fokus der Betrachtung sollte auch der Patient stehen, da alle Veränderungen sich mittelbar und unmittelbar auch auf dessen Belange auswirken. Anzumerken ist, dass auch an ein Change Management gedacht werden sollte, um zeitnah und strukturiert nötige Änderungen und Neuerungen stringent anzugehen.

• Schnüren von Arbeitspaketen und Festlegung von Verantwortlichkeiten

Für die spätere Umsetzungsphase sind frühzeitige planerische Überlegungen empfehlenswert, die
Verantwortlichkeiten definieren. Somit lassen sich klare Kommunikationswege festlegen und Strukturen etablieren, die einer Querschnittsaufgabe gerecht werden. Die Gesamtverantwortung für den Rolloutprozess wird überwiegend im Krankenhausmanagement anzusiedeln sein. Die verschiedenen Arbeitspakete werden
durch das Management bestimmt und in die verantwortlichen Zuständigkeitsbereiche gegeben. Eine an den Schnittstellen übergreifende Zusammenarbeit muss sichergestellt werden. Beispielhaft ist die Durchführung
und Organisation von Schulungsmaßnahmen in der Verantwortlichkeit der Personalabteilung genannt. An der Schnittstelle „Konkretisierung des Schulungsinhaltes“ ist in diesem Fall die Krankenhaus-IT einzubinden.

• Festlegung von Rollen und Pflichten für den laufenden Betrieb

Über die bekannten Rollen und Pflichten zur Betreuung der Hard- und Softwarekomponenten definieren
sich auch in der Telematikinfrastruktur notwendige Verantwortlichkeiten innerhalb der Krankenhaus-IT. Die nunmehr im Umsetzungsprozess neu festgelegten Verantwortlichkeiten aus den Arbeitspaketen können helfen, die zukünftigen Rollen und damit verbundenen Pflichten auch außerhalb der Krankenhaus-IT zu
festigen bzw. weiterzuentwickeln. Mit dem Rollout der Telematikinfrastruktur ergibt sich darüber hinaus die Notwendigkeit der Etablierung neuer Rollen in der Krankenhaus-IT. Dazu zählt insbesondere die Rolle eines Komponenten- und Zertifikatsmanagements, denn Komponenten der TI unterliegen allein durch die
Zertifikatslaufzeiten einem faktischen „Verfallsdatum“. Zudem müssen PIN/PUK-Daten sowie zentrale Zugangspasswörter für Aktivierungs- und Sperrprozesse verwaltet werden.

• Planung und Vorbereitung der internen Schulungsmaßnahmen

Die Telematikinfrastruktur ist komplex. Im Krankenhaus sind unterschiedlichste Berufsgruppen mit mehr oder weniger Grundlagenkenntnissen beschäftigt. Die Schulungsbedarfe variieren, die IT-Affinität ist heterogen ausgeprägt. Vor diesem Hintergrund und um den laufenden Krankenhausbetrieb aufrechterhalten zu können, empfiehlt es sich Multiplikatoren unter Einbeziehung des IT-Servicepersonals auszubilden. Diese übernehmen dann die Schulungsprozesse der betroffenen Krankenhausbeschäftigten. Der Zeitplan der Schulungsmaßnahmen sollte eng mit dem Beschaffungsprozess der Telematikkomponenten verknüpft
werden, um zu gewährleisten, dass das Erlernte zeitnah angewendet werden kann.

• Vorbereitung des Beschaffungsprozesses (Ausschreibung) der Komponenten

Das Krankenhaus sollte prüfen, welche Vorgaben für Beschaffungen in Größenordnungen anzuwenden oder
vorgeschrieben sind. Die Angebote sollten so eingeholt werden, dass diese vergleich- und bewertbar sind, ein transparentes Verfahren ist angezeigt. Im Zuge der Vorbereitungen einer Ausschreibung sind ausreichend Kenntnisse zu den Komponentenanbietern einzuholen und Anbieterkooperationen zu prüfen. Eine
Einbindung des KIS-Herstellers oder des IT-Systemhauses kann hilfreich sein.

• Finanzplanung

Die Beschaffung der erforderlichen Komponenten der Telematikinfrastruktur erfolgt durch das
Krankenhaus. Die Deutsche Krankenhausgesellschaft (DKG) und der GKV-Spitzenverband haben entsprechend der Regelung des § 291a Abs. 7a SGB V eine Finanzierungsvereinbarung geschlossen, die der Vereinbarung zum Telematikzuschlag auf der Ortsebene im Rahmen der Budgetvereinbarungen einen verbindlichen Rahmen gibt.[1] Unter Berücksichtigung dieser Regelungen können Finanzplanungen für die
Beschaffung und dem laufenden Betrieb abgeleitet werden.

Umsetzungsphase

• Durchführung der Schulungsmaßnahmen der Multiplikatoren (IT-Personal und Patientenaufnahme)

Auf der Grundlage der Schulungsplanungen sind möglichst zeitnah vor oder spätestens parallel zum
Rollout der Telematikinfrastruktur im Krankenhaus alle betroffenen Beschäftigten zu qualifizieren. Dabei geht es einerseits um das Handling und die Änderungen in den Betriebsabläufen, aber darüber hinaus auch um eine Sensibilisierung gegenüber der Datensicherheit und die Vermittlung von Ausfallszenarien sowie Offline-Notfallplänen.

• Bestellprozess auslösen und überwachen (Technik-und Kostencontrolling)

Entsprechend der Ergebnisse der vorgelagerten Auswahlplanung sind die notwendigen Komponenten
der Telematikinfrastruktur zu beschaffen. Eine Koordination der Implementierungstermine der Einzelkomponenten (Konnektor, SMC-B, Kartenterminals) wird empfohlen, um insbesondere Einschränkungen im laufenden Krankenhausbetrieb weitestgehend zu vermeiden. Mögliche längere Lieferzeiten sind einzukalkulieren, um fristgerecht die Anbindung an die Telematikinfrastruktur vollziehen zu können. Mit Blick auf die Finanzplanung ist ein Kostencontrolling für den Implementierungsprozess erforderlich, gleiches gilt für die Prüfung der Vollständigkeit der angepassten technischen Infrastruktur im Rahmen eines technischen Monitorings.

• Bauliche Maßnahmen zur digitalen Ertüchtigung im Fokus behalten

Soweit im Rahmen digitaler Ertüchtigung selbst oder durch andere technische Gründe bauliche
Maßnahmen notwendig werden, ist zu prüfen, ob Fördermittel abgerufen werden können.

• Abnahmetest, Prüfung des Betriebskonzeptes und Erprobung Notfallkonzept,

Vor der Inbetriebnahme der Anbindung an die Telematikinfrastruktur ist ein Abnahmetest durchzuführen. Dies stellt sicher, dass die neue Technik einsatzfähig ist und das Krankenhauspersonal diese bedienen kann. Hilfreich ist insbesondere die Simulation der neuen Prozesse von der Patientenaufnahme bis zur Entlassung.

Zudem sollte genau geprüft werden, ob die Anforderungen aus dem Betriebskonzept allesamt umgesetzt
werden konnten. Bei Bedarf ist ein kurzfristiger Meilensteinplan ratsam, um ggf. notwendige Mängel schnell zu beheben.

Um für einen Online-Ausfall (etwa Komponentenversagen, Stromausfall) aufgestellt zu sein, empfiehlt sich die Aufstellung eines Notfallplanes und auch dessen Erprobung.

• Vorbereitung der Budgetverhandlungen mit den Kostenträgern zur Verhandlung des Telematikzuschlages

Als neuer Bestandteil der Budgetverhandlungen auf der Ortsebene ist der krankenhausindividuelle
Telematikzuschlag zu verhandeln. Dieser ergibt sich aus der Anzahl beschaffter Komponenten und den verbundenen Finanzierungsregelungen. Die Finanzierungsregelungen stellen auf ein möglichst unbürokratisches Verfahren zur Festsetzung des Zuschlages ab, dennoch ist es krankenhausseitig ratsam auf
eine Nachweisführung vorbereitet zu sein.

• Erkennen von Gefahrenpotentialen

Die Anforderungen an Sicherheit und Datenschutz ändern sich beständig. Krankenhäuser als Teil einer
versorgungsrelevanten Infrastruktur müssen dafür Sorge tragen, den Anforderungen gerecht zu werden. Letzteres gilt nicht nur für Krankenhäuser, die zur Kritischen Infrastruktur (Kritis) gehören. Auch kleinere Krankenhäuser sollten wissen, dass sich die Gefahr durch gezielte Cyberangriffe erhöht, damit der Digitalisierung im Allgemeinen die Abschottung der Systeme aufgegeben wird. Diesem Risiko ist durch Einleiten von Sicherheitsmaßnahmen und die Festlegung von Sicherheitsstandards entgegen zu steuern.

FAZIT

Bereits aus den abzuleitenden Arbeitspaketen der Projektphasen lassen sich Checklisten generieren, die individuell auf das Krankenhaus zugeschnitten sowie belastbar durch das Krankenhausmanagement für unterschiedliche Zwecke genutzt werden können. Die Aufzählung der Checkpunkte kann nicht als abschließend betrachtet werden, da sich Rahmenbedingungen und Anforderungen ändern können. Ergänzend wird empfohlen, die Dimensionalität des Begriffs „Digitales Krankenhaus“ bei den Überlegungen im Gesamtprozess einzubeziehen. Die Publikation des Fraunhofer ISST und der Krankenhausgesellschaft Nordrhein-Westfalen greift die Thematik in hervorzuhebender Weise auf [2]

Bereits heute ist erkennbar, dass der Rollout der Telematikinfrastruktur im Krankenhaus nur der Beginn eines fortwährenden Prozesses darstellt. Neben der elektronischen Patientenakte sind weitere Dienste und Anwendungen in Aussicht gestellt, die die Welt der Gesundheitsdienstleister, aber auch der Patientinnen und Patienten nachhaltig verändern wird.

René Schubert blickt auf über 20 Jahre Erfahrungen im deutschen Gesundheitswesen zurück. Er war bei verschiedenen Krankenkassen unter anderem im Bereich Krankenhausfallmanagement tätig. Als Fachreferent für Fragen der Krankenhausfinanzierung unterstützte er langjährig die Arbeit der Krankenhausgesellschaft Sachsen. Seit 2015 trägt er als Geschäftsführer die Verantwortung für die Deutsche Krankenhaus TrustCenter und Informationsverarbeitung GmbH (DKTIG), die sich insbesondere mit den Geschäftsfeldern TrustCenter, Benchmark/Kalkulation, Datenverarbeitung und Telematik/eHealth befasst. Zudem ist er in zahlreichen Gremien auf Bundes- und Landesebene aktiv.

[1] Vgl.: https://www.dkgev.de/themen/digitalisierung-daten/telematik-infrastruktur/finanzierungsvereinbarung/
vom 18.11.2019

[2] Vgl.: https://www.das-digitale-krankenhaus.nrw/
vom 18.11.2019

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